Les Lettres d'Izaute ·
Il vous demande quoi faire. Cela fait trois ans
Trois ans que le même collaborateur vient demander quoi faire. Ce que le dirigeant lui a appris sans le vouloir.
Quand les ventes ralentissent, vous relancez davantage. Quand la marge baisse, vous cherchez du chiffre. Quand un collaborateur ne décide pas, vous décidez à sa place.
Vous faites face. C’est votre responsabilité. Mais à force de tenir, vous pouvez finir par ne plus poser la vraie question : pourquoi cette décision revient-elle encore sur votre bureau ?
Cette semaine : ce que votre expérience transmet vraiment, la règle qui fait cesser une décision de remonter, et un épisode où je l’ai appliquée.
Un client demande une remise. Un chantier prend du retard. Deux urgences arrivent le même matin.
Et chaque fois, quelqu’un pousse votre porte : « Qu’est-ce qu’on fait ? »
Vous répondez. Vous tranchez. Vous repartez avec cette pensée : « Il faut vraiment que je décide de tout ici. »
L’agacement est compréhensible. Mais regardons ce qui se passe à l’instant où vous décidez. Pour accorder une remise, vous pesez la marge, le volume, les conditions de paiement, l’intérêt de garder ce client.
Pour arbitrer un retard, vous mesurez les engagements pris, les conséquences en cascade, les solutions encore possibles.
Vous faites ces rapprochements en quelques secondes. Souvent sans y penser. Des années d’expérience vous ont appris à regarder certains éléments avant les autres.
Votre collaborateur, lui, n’entend qu’une phrase : « D’accord pour cette fois. »
Il connaît votre réponse. Il ne connaît pas ce qui vous a permis de la construire.
Alors la fois suivante, il revient. Et si, à chaque hésitation, vous reprenez le dossier pour aller plus vite, quand exercera-t-il son propre jugement ?
Jeudi dernier, je vous disais qu’une décision qui remonte doit venir avec une analyse chiffrée et une solution. Je maintiens. Mais un dirigeant m’a écrit cette semaine : « Je le lui demande depuis des mois. Il me ramène toujours un dossier vide. »
Alors la question n’est peut-être pas de savoir ce qu’il vous apporte. Elle est de savoir ce que vous lui avez appris.
Car apprendre à décider, ce n'est pas apprendre à reproduire vos décisions. C'est apprendre à regarder les bons critères, à mesurer les conséquences et à assumer un choix.
Et le jour où votre collaborateur prend une décision différente de celle que vous auriez prise, mais qu'il sait la justifier avec les bons arguments, vous avez peut-être enfin commencé à déléguer.
Vingt arbitrages par semaine, pendant trois ans : plus de tris mille occasions d’apprendre à décider que vous avez peut-être laissées passer.
Quelle décision revient le plus souvent sur votre bureau ?